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就事论事，此次芯片短缺危机与疫情息息相关。但从本质上说，汽车“缺芯”是因为供给与需求之间的差距，在疫情这一特殊背景下被拉大。

　　差距一方面来自于对需求量的判断。在全球几大主要汽车市场，高增长时代都已经结束，2018 至 2020 年，中国车市已经连续三年出现负增长，2019 年日本车市下跌 1.5%，美国、澳洲、欧洲近几年汽车市场也并不景气。2020 年的疫情再给汽车市场沉重一击，年初，汽车市场几乎陷入冰点。

　　在增长疲软、疫情冲击的情况下，芯片厂商对 2020 年汽车芯片需求量做出了较低的预判，并调低了对供应链库存的计划供给。但是在中国，汽车市场在下半年却迎来了反常的火热，尤其是新能源概念大放异彩，汽车销量的攀升超出了所有人的预料。

　　在汽车市场回暖，需求端快速调整生产销售计划时，芯片供给端却没能及时跟上步伐。这是因为需求与供给的另一个差距，制造周期的差距。

　　感受到需求量变化，主机厂或许只需要两三个月就能完成产能爬坡，但是芯片行业的生产周期较为固定，要满足主机厂开出的订单，芯片厂商需要可能十几个月才能完成产能爬坡。双方节奏的不同，导致疫情后国内汽车销量攀升后，芯片厂商供应能力无法及时跟上。

　　此外，还有一些意外因素加剧了芯片供应的短缺：

　　10 月，朝日化学集团的子公司朝日化学微电子有限公司的 AKM 晶圆工厂连续发生两次火灾；

　　11 月，意法半导体在法国的三座晶圆厂均发生工人罢工事件；

　　同月，华新科位于马来西亚的工厂因疫情停工。

　　总的来说，疫情导致的需求量变化、芯片较长的制造周期以及时代背景下一些不可控的突发因素，共同造成了这次“缺芯”危机的爆发。
 

蔚来在 2020 年是最能够代表二级市场投资者对于“风口+高增长”概念的公司。其中，“风口”可以从两个方面来理解：

　　一方面是新能源车作为国家战略层面主推的未来大趋势，在疫情之下加速了政策层面倾斜的力度与速度。在上半年国内疫情爆发之下，国家在保民生、保就业的大背景之下，在基础经济的多个领域、行业出台了一系列前所未有的救助措施，而在新能源车领域，国家出台了一系列重大利好政策。

　　无论是新能源车补贴退坡延期、还是像北京等地出台更加友好于新能源车的摇号政策等，都释放出国家层面的政策支持；而同时，蔚来在 2020 年疫情前期悬而未决的与合肥政府的融资问题，也在疫情爆发期间迅速得到落实，地方政府层面态度的积极向好同样释放出重要信息。

　　政策层面的“风口”已然显现。

　　另一方面，在大洋彼岸，全球最大的新能源汽车公司特斯拉，也在美股开始爆发。截止目前，特斯拉股价在过去一年累计涨幅同样超过 7 倍，市值已达 8340 亿美元，超过 Facebook 的 7600 亿美元市值，是目前继苹果、微软、亚马逊、谷歌后市值第五高的科技公司。

　　行业老大特斯拉在资本市场一路向前，同时结合国内友好政策的加持下，二级市场投资人对于蔚来的态度也出现了 180 度的转变。
 

对于 To B 企业来说，主要的组织能力是客户导向，而不是用户导向，要了解这个客户所在行业的痛点，或者还没满足的需求，再用科技让这个痛点高效解决，以科技赋能管理或运营效率，从而进行创新。最后，ToB 企业的服务稳定性也是关键组织能力。

　　由于 To B 企业的链条很长，所以在员工治理上，需要强调高效协作。

　　因为链条长，To B 企业需要建立以客户为中心驱动的内部跨部门的协作。对于一些项目型的，需要做定制化解决方案的，采用是跨部门项目小组。对于一些标准化的服务（如 SaaS），需要通过标准化流程，确保协作顺畅。

　　因为涉及部门较多，ToB 企业需要建立单一界面服务客户，对 SaaS 来说可能是一个 APP，可能是一个页面。平台主要就是提供这些共用的技术、可复用的工具，让做项目的时候不用从零开始，在 80% 的模组基础上进行定制开发，而不是什么项目都是从零开始做。因为需要多部门协调，组织模式不能去中心化，需要从下而上做好规划和协调能力。

　　在 To B 业务里，很难有一家公司能独自为客户提供完整的解决方案，所以往往要不是整合其他技术或能力，为客户提供解决方案，要不然成为客户解决方案中不可欠缺的环节，被其他企业整合成为方案的一部分。

　　员工思维，就是结果驱动。因为需要多部门联动，关键任务的战略解码很重要。

　　ToB 业务需要很强的销售和服务能力，所以绩效管理方面，采取强考核、强激励、强淘汰。开放共赢，内外协作，不能孤军作战，才能一起把解决方案高效交付。最后是服务导向，这个很重要，稳定可靠，不能像 ToC 企业一样的追求敏捷迭代。

　　员工能力，需要多元组合。科技+行业人才，这一类人才最关键，不是单单懂科技，也要懂行业。因为链条长，所以需要更加综合型的领导者。因为 ToB 很多经验、流程和知识都是体系化的，所以人才培训变得有用。

　　组织能力建设应伴随企业发展阶段进化

　　企业不同的发展阶段组织能力的建设完全不同。

　　创业期企业，对组织能力的打造不是很关键，这个阶段重要的是创始人的信念跟坚持，决定这个企业的成败，需要让技术有一个好的应用场景，让客户愿意买单付钱，所以在创业期组织能力还不是关键

（编辑：南通站长网）

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